[생각이 너무 많은 서른살에게] 더 잘하고 싶은데 내가 너무 부족하다고 느껴질 때

모든 기업이 필요로 하는 최고의 능력은?

기업은 문제 해결자를 찾는다. 그리고 문제 해결을 위해 생각할 수 있는 인재를 원한다.
본인이 무슨 문제를 발견하였고, 그 문제의 원인은 무엇이었고, 어떻게 해결을 했는지 '문제 발견'과 '문제 정의' 에는 거의 힘을 쓰지 않고 결과에만 초점을 맞추면, 기업에서는 굳이 이 사람이 필요한가 고민하게 되는 것이다. 일을 능숙하게 하는 사람들은 이미 회사에 있기도 하고, 단기 계약직을 고용하는 것으로도 필요를 채울 수 있기 때문이다.

인정받는 사람이 되기 위해 하지 말아야 할 것

1. 고집 부리기. 내 입장이 있다면 상대방에게도 입장이라는 게 있다. 나만 옳다는 생각을 항상 경계해야 한다. 열린 마음으로 여러 의견을 경청하고 수렴해 내 의견을 조정하는 건 타협이 아니라 조율이다.
2. 적 만들기. 제품이 망하면 다시 잘하면 된다. 하지만 망가진 인간관계를 회복하기란 매우 어렵다.
3. 함몰되기. 제품이 원하는 방향대로 흘러가지 않거나, 시장에서 반응이 좋지 않다고 상심할 필요는 없다. 중요한 건 제품 자체보다 이 과정을 통해 무엇을 배웠고, 다음 프로젝트에서 어떻게 활용할 것인가이다. 제품은 실패했을지 몰라도 나는 성장할 수 있다.

우리는 각자 자신만의 색깔을 지니고 있다. 살면서 다듬고 연마하더라도 나의 오리지널 색을 잃어버리는 순간, 나는 더 이상 내가 아니다. 커리어에서 필요한 건 자신의 전문 분야에서 통하는 필살기만이 아니다. 각자가 지닌 개성 또한 자신만의 색이 될 수 있다. 조화를 잘 이루는 사람, 리더십이 있는 사람, 남들을 재미있게 하는 사람, 위로를 기가 막히게 잘 하는 사람 등 모든 사람은 자신만의 색이 있다. 나를 잘 들여다보고, 나는 무슨 색의 사람인지 알아채고, 내 위에 덮인 얼룩을 걷어내고, 내 본연의 색을 아름답고 단단하게 만들어 가면 된다.

홈런을 쳐본 적 있나요?

팀의 성공은 홈런 타자 한 사람으로 만들어지는 것이 아니다. 홈런 타자 한 사람이 빠졌다고 무너지는 팀도 좋은 팀이 아니라고 생각한다. 반짝 1승이 아니라, 다승 팀이 되기 위해서는 2군 선수들과 스태프까지 모두 어우르는 팀워크가 핵심이라고 생각한다. 제가 항상 성공하는 팀의 일원이었다는 것은 곧 저의 성과이기에 자부심을 가지고 있다.

구글의 천재들이 일하는 법

똥인지 된장인지 먹어 봐야 아는가?

• 어떤 솔루션도 틀릴 수 있다는 가능성을 열어 두어야 한다. 똥인 줄 알았는데 된장인 경우가 실제 있다.
• 똥인 것을 증명하는 일은 또 다른 돌파구를 찾게 하는 원동력이 되기도 한다.
• 현업에서 수십 년 경험을 쌓은 분들의 말을 새겨들을 필요가 있다.
  누구든, 뭐든, 성이 풀릴 때까지 해보기를 권장하자. 실패를 하더라도 책임을 묻지 않고, 뭘 배웠는지를 묻자.

좋은 리더가 되기 위해 수시로 확인하는 것들

1. 중심 잡기

리더는 중심을 잡는 사람이다. 간혹 매우 사소한 일에 일일이 방향을 잡아 주거나 중심을 잡으려고 하는 경우를 본다. 그럴 필요도 없고, 그랬다가는 방향을 잡지 못하고 중심을 잃을 가능성이 커진다. 리더는 미래를 보고 전략을 세우는 사람이어야 한다.
간혹 "어떻게 할까요?" 와 같이 의사 결정에 대한 질문을 받을 때, 담당자에게 되묻자. 해당 문제를 가장 잘 알고 고민을 가장 많이 한 사람은 담당자다. 그러니 담당자의 의견이 가장 중요하다. 고민이 충분히 안 되어 있을 때는 질문하고, 토론하는 방식으로 담당자 스스로 답을 내도록 중심만 잡아주는 것이 리더의 역할이다.

2. 나의 불안을 전가하지 않는다

리더가 되면 많이 무섭다. 최상위 임원 대상의 미팅이나 보고는 그 압박감이 숨통을 조여 올 정도다. 또한 리더의 결정으로 팀이 날아갈 수도 있고, 제품이 망할 수도 있고, 회사에 막대한 손해를 끼칠 수도 있으니, 이런 의사 결정은 언제나 두렵다.
그런데 가장 조심해야 하는 일은 불안할 때 하는 행동이다. 리더의 불안한 감정이 표출되는 행동은 팀원들에게 그대로 전달되어 다 같이 불안에 빠지는 결과를 낳는다. 특히 경계해야 할 일은 책임 전가를 위해 다른 사람을 비난하는 것, 그리고 불안한 나머지 중심을 잃고 잘못된 의사 결정을 하는 것이다.
리더는 본인의 불안을 감지하는 촉을 지니고 있어야 한다. 그럴 땐 혼자만의 시간을 갖거나, 다른 멘토의 도움을 받거나, 잠깐 다른 일에 집중해 주위를 돌리는 등 자신만의 방법으로 불안한 감정을 다스려야 한다.

3. 장기적인 해결책을 찾는다

프로젝트에 문제가 생겼을 때 왜 이런 일이 생겼는지를 물으면 대체로 질책으로 받아들인다. 하지만 이는 질책이 아닌, 문제의 원인을 찾아 향후에 유사한 문제가 발생하지 않도록 개선하기 위함이다. 의사 결정 라인 문제인지, 프로세스 문제인지, 인프라 문제인지, 예산 문제인지 등을 파악해서 문제의 원인을 해결하는 게 리더의 역할이다. 발생한 문제는 담당자가 해결하면 된다. 리더의 역할은 장기적이고 근본적인 해결책을 마련하는 것이다.

4. 코칭과 멘토링

리더는 팀원의 성장을 돕는 사람이다. 그러기 위해서는 팀원에 대한 애정이 있어야 하고, 팀원의 장단점과 상황을 잘 파악하고 있어야 한다.
모든 피드백은 각 직군과 직위에 맞춰 업무 난이도, 리더십, 업무 기여도 항목으로 나눠서 평가 의견을 적도록 되어 있다.

5. 권한과 책임 부여

리더는 대신 책임져 주는 사람이 아니다. 담당자가 책임을 지도록 지원하는 사람이다. 일에 대한 권한뿐만 아니라 결과에 대한 책임도 함께 지는 것이 진정한 주인의식이다.
책임 없는 권한은 무의미하다. 믿고 맡기면, 그리고 스스로 책임져야 한다고 느끼면 훨씬 주도적으로 일하게 된다. 그러면서 성장한다. 실패할 기회를 주어야 하고, 실패에 대해 책임질 기회도 주어야 한다. 실무 담당자의 실수나 실패가 제품에 미칠 피해의 위험을 관리하는 것이 리더의 역할이다. 담당자는 자신의 몫을 책임지고, 리더는 리더의 몫을 책임지면 된다.